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烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)公司和您聊聊隨勢(shì)而變的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
文章出處：www.kayanweb.com | 發(fā)布時(shí)間：2017/7/14 11:36:29 | 瀏覽次數(shù)：0
烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)公司和您聊聊隨勢(shì)而變的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、曾經(jīng)是全球數(shù)碼相機(jī)屏幕供應(yīng)商龍頭企業(yè)的統(tǒng)寶光電有限公司，在2008年全球金融危機(jī)期間訂單減少了40%以上。時(shí)任統(tǒng)寶光電總經(jīng)理的尹光，運(yùn)用自己接受的卡內(nèi)基訓(xùn)練，在沒(méi)有裁掉任何員工的情況下，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部推行“持續(xù)推動(dòng)改善”計(jì)劃，把運(yùn)營(yíng)成本降低了15%以上。統(tǒng)寶光電讓全體員工參與提案，鼓勵(lì)大家說(shuō)出自己的想法，最終執(zhí)行了26個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，精簡(jiǎn)成本五千多萬(wàn)元。
2006年林士民從臺(tái)灣到上海，擔(dān)任愛(ài)沛電子中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員缺乏獨(dú)立思考的能力、負(fù)責(zé)的態(tài)度，遇到問(wèn)題時(shí)不愿意說(shuō)，也不愿意尋求上級(jí)的支持。花了三年的時(shí)間，林士民從支持的立場(chǎng)對(duì)員工做了各種投入，包括送員工參加卡內(nèi)基培訓(xùn)，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的團(tuán)隊(duì)氛圍，轉(zhuǎn)變?yōu)樵敢夥窒?、信息透明的氛圍，讓團(tuán)隊(duì)真正信任他，有事情主動(dòng)向他尋求支持，因而林士民的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)才能做到每年逆勢(shì)增長(zhǎng)20%。
戴爾·卡內(nèi)基曾經(jīng)如此定義領(lǐng)導(dǎo)力：以正向積極、建立自信為基礎(chǔ)，進(jìn)而與人拉近距離、攜手合作。面對(duì)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部業(yè)績(jī)的壓力，尹光和林士民的應(yīng)對(duì)策略是在信任和責(zé)任的基礎(chǔ)上，正確發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。
企業(yè)培訓(xùn)以信任為基礎(chǔ)，建立團(tuán)隊(duì)的自信華文卡內(nèi)基之父黑幼龍認(rèn)為，一個(gè)能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)在組織上要越扁平越好?？▋?nèi)基訓(xùn)練執(zhí)行長(zhǎng)黑立言進(jìn)一步表示，扁平組織的主要精神在于不要以為高階主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一個(gè)扁平組織中，只要用正確的態(tài)度和方法，大家都有機(jī)會(huì)成為問(wèn)題解決方案的提出者。
統(tǒng)寶光電最初推行“持續(xù)推動(dòng)改善”計(jì)劃的時(shí)候，員工對(duì)此都有顧慮，怕提出意見(jiàn)會(huì)被批評(píng)。盡管時(shí)任統(tǒng)寶光電總經(jīng)理的尹光說(shuō)沒(méi)關(guān)系，但大家還是有顧慮，不太敢提想法。因此在一次解決靜電問(wèn)題的跨部門(mén)會(huì)議之前，尹光與一位主管事先約好，一旦沒(méi)有人提想法，后者就要帶頭說(shuō)。果然在第二天會(huì)議上，大家依舊靜默，這位主管就提了一個(gè)完全不可行的建議——安裝避雷針。所有人都用不可思議的表情看著這位主管，尹光則說(shuō)想法非常有創(chuàng)意，不但沒(méi)有批評(píng)還表示感謝。見(jiàn)此，其他人逐漸打開(kāi)心扉。結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生靜電的原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)槎焯稍铮鉀Q的方法也很簡(jiǎn)單－在生產(chǎn)線(xiàn)上加裝了二十多臺(tái)加濕器，每臺(tái)僅一百多元，如此就將生產(chǎn)良品率提高了50%。所以，正如黑立言指出，成功的關(guān)鍵是大家都卷起袖子想辦法解決，而不是互相指責(zé)。想了解更新更詳細(xì)的內(nèi)容嗎，還不趕快拿起電話(huà)來(lái)電咨詢(xún)，您也可以登錄烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)公司的官方網(wǎng)站咨詢(xún)?cè)L問(wèn)，
2006年林士民從臺(tái)灣到上海，擔(dān)任愛(ài)沛電子中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員缺乏獨(dú)立思考的能力、負(fù)責(zé)的態(tài)度，遇到問(wèn)題時(shí)不愿意說(shuō)，也不愿意尋求上級(jí)的支持。花了三年的時(shí)間，林士民從支持的立場(chǎng)對(duì)員工做了各種投入，包括送員工參加卡內(nèi)基培訓(xùn)，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的團(tuán)隊(duì)氛圍，轉(zhuǎn)變?yōu)樵敢夥窒?、信息透明的氛圍，讓團(tuán)隊(duì)真正信任他，有事情主動(dòng)向他尋求支持，因而林士民的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)才能做到每年逆勢(shì)增長(zhǎng)20%。
戴爾·卡內(nèi)基曾經(jīng)如此定義領(lǐng)導(dǎo)力：以正向積極、建立自信為基礎(chǔ)，進(jìn)而與人拉近距離、攜手合作。面對(duì)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部業(yè)績(jī)的壓力，尹光和林士民的應(yīng)對(duì)策略是在信任和責(zé)任的基礎(chǔ)上，正確發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。
企業(yè)培訓(xùn)以信任為基礎(chǔ)，建立團(tuán)隊(duì)的自信華文卡內(nèi)基之父黑幼龍認(rèn)為，一個(gè)能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)在組織上要越扁平越好?？▋?nèi)基訓(xùn)練執(zhí)行長(zhǎng)黑立言進(jìn)一步表示，扁平組織的主要精神在于不要以為高階主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一個(gè)扁平組織中，只要用正確的態(tài)度和方法，大家都有機(jī)會(huì)成為問(wèn)題解決方案的提出者。
統(tǒng)寶光電最初推行“持續(xù)推動(dòng)改善”計(jì)劃的時(shí)候，員工對(duì)此都有顧慮，怕提出意見(jiàn)會(huì)被批評(píng)。盡管時(shí)任統(tǒng)寶光電總經(jīng)理的尹光說(shuō)沒(méi)關(guān)系，但大家還是有顧慮，不太敢提想法。因此在一次解決靜電問(wèn)題的跨部門(mén)會(huì)議之前，尹光與一位主管事先約好，一旦沒(méi)有人提想法，后者就要帶頭說(shuō)。果然在第二天會(huì)議上，大家依舊靜默，這位主管就提了一個(gè)完全不可行的建議——安裝避雷針。所有人都用不可思議的表情看著這位主管，尹光則說(shuō)想法非常有創(chuàng)意，不但沒(méi)有批評(píng)還表示感謝。見(jiàn)此，其他人逐漸打開(kāi)心扉。結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生靜電的原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)槎焯稍铮鉀Q的方法也很簡(jiǎn)單－在生產(chǎn)線(xiàn)上加裝了二十多臺(tái)加濕器，每臺(tái)僅一百多元，如此就將生產(chǎn)良品率提高了50%。所以，正如黑立言指出，成功的關(guān)鍵是大家都卷起袖子想辦法解決，而不是互相指責(zé)。想了解更新更詳細(xì)的內(nèi)容嗎，還不趕快拿起電話(huà)來(lái)電咨詢(xún)，您也可以登錄烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)公司的官方網(wǎng)站咨詢(xún)?cè)L問(wèn)，
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