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企業(yè)的經(jīng)營智慧：做對事，用對人
文章出處：www.kayanweb.com | 發(fā)布時間：2019/12/2 12:09:37 | 瀏覽次數(shù)：0
企業(yè)的經(jīng)營智慧：做對事，用對人、 新疆企業(yè)培訓企業(yè)的經(jīng)營智慧我們都在探索，對企業(yè)來說，只有做對事才可能掙到錢，用對人才能穩(wěn)掙錢，而只有分好錢了，才能長遠地去掙錢。任何企業(yè)，要想健康發(fā)展、基業(yè)長青，做到這些是至關重要的。
對搞安全生產(chǎn)管理的人，在嘴邊都會常掛一句話：所有的風險和隱患，只有兩個來源，一是物的不安全狀態(tài)，二是人的不安全行為。企業(yè)的經(jīng)營也如此，所有發(fā)展的隱患都來自兩個方面，一是事，二是人。在企業(yè)如何做大并且如何罰沒這個問題上，柳傳志曾經(jīng)有著名的九個字：“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。如果把這九個字換成更為通俗的說法，或許可以是：“做對事，用對人，分好錢?！?/span>
做對事對一般企業(yè)來說，做對事至少意味著三點：正確的產(chǎn)業(yè)布局、合適的組織架構和靈活的體制機制。對這三點來說，并非互相孤立和割裂的，而是互相影響，互相決定。
產(chǎn)業(yè)布局是否正確，關鍵在于其產(chǎn)業(yè)鏈條是否具備了取得價格剛性的能力，從而可以比競爭對手獲得更強大抵抗周期的免疫力。但是，如何形成正確的產(chǎn)業(yè)布局呢？這就需要組織架構和體制機制的保證。反過來，采用什么樣的組織架構，往往是由企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略決定的。
我們經(jīng)常看到，一些企業(yè)，尤其是集團企業(yè)，并沒有清晰的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，僅僅把一些貌似相關的產(chǎn)業(yè)撮合到一起，就形成了一個產(chǎn)業(yè)板塊。對產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)部，應該完善哪個環(huán)節(jié)，布局哪種產(chǎn)品，也沒有科學的規(guī)劃，僅僅是把一些成員企業(yè)的規(guī)劃一層層報批上來而已。換言之，其新上的基本建設項目也好，或者對股權投資也罷，仍處在機會主義的導向階段，根本沒有跨入到戰(zhàn)略導向階段。
之所以會出現(xiàn)這種狀況，其原因可能是在于其組織架構不能適應企業(yè)發(fā)展的要求了，也可能是因為體制機制出現(xiàn)了很大問題。
從組織架構上看，多產(chǎn)業(yè)集團本應該采用事業(yè)部形式的管理，集團對事業(yè)部要適當放權，由事業(yè)部統(tǒng)籌規(guī)劃其所處產(chǎn)業(yè)板塊的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。但這些集團往往采取了職能式的組織架構，集團公司對所有項目進行統(tǒng)管，層層報批，看似高度集權，實際上集團并沒有足夠的人力、信息等對所有項目采取事無巨細的管理，從而造成了事實上的管理缺位。
從體制機制上看，下屬企業(yè)非常熱衷于上新項目，卻較少關心項目的盈利能力，是不是因為我們沒有一種硬約束的手段？或者說我們的手段還不足夠強硬？
真正做對事的企業(yè)絕不是這樣的。做對事的企業(yè)，首先會有一個清晰的產(chǎn)業(yè)布局思路；其次在每個產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)，有清晰的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展思路。然后在此基礎上，要進入什么、完善什么、退出什么、放棄什么，都有明確的界定和標準。而做到這點，離不開組織架構和體制機制的保障。
再往深處說，企業(yè)集團要做對事，首先要對自身有個清晰的定位。因為對大集團來說，集團定位不清晰、不明確，其他的所有定位和流程都不可能清晰，將成為一切混亂之源。
籠統(tǒng)地說，集團有三種定位：產(chǎn)業(yè)運營集團、投資集團和資產(chǎn)管理集團。對于一個投資集團來說，集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)就像豬欄中的一頭頭“豬”，養(yǎng)大一頭賣一頭，不斷把未來的利潤折現(xiàn)，不斷尋找價值低估的企業(yè)進行并購，買進來、養(yǎng)大后再賣出去，周而復始地循環(huán)。而對于資產(chǎn)管理集團來說，他們做的事貌似和投資集團類似，但他們的資金來源，卻不僅僅是集團自有資金和債權融資了，他們管控的資產(chǎn)，也不一定擁有所有權了。
目前，對大部分企業(yè)集團來說，實際上都處于產(chǎn)業(yè)運營集團的階段。而在現(xiàn)實中，一個產(chǎn)業(yè)運營集團發(fā)展大了，在不斷的資本運作中，就逐步體現(xiàn)出了投資集團的味道，繼續(xù)發(fā)展，就有了資產(chǎn)管理集團的“味道”。但三種“味道”交叉，總要確定哪個是主流？哪個是支流？自己應有清醒認識，只有這樣，才能做對事，才算做對事。
說到這里，相信大家對 新疆企業(yè)管理培訓也有了一個大致的了解了吧。如果您還有什么問題，歡迎來電咨詢，或者到公司參觀考察，期待您的光臨！
對搞安全生產(chǎn)管理的人，在嘴邊都會常掛一句話：所有的風險和隱患，只有兩個來源，一是物的不安全狀態(tài)，二是人的不安全行為。企業(yè)的經(jīng)營也如此，所有發(fā)展的隱患都來自兩個方面，一是事，二是人。在企業(yè)如何做大并且如何罰沒這個問題上，柳傳志曾經(jīng)有著名的九個字：“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。如果把這九個字換成更為通俗的說法，或許可以是：“做對事，用對人，分好錢?！?/span>
做對事對一般企業(yè)來說，做對事至少意味著三點：正確的產(chǎn)業(yè)布局、合適的組織架構和靈活的體制機制。對這三點來說，并非互相孤立和割裂的，而是互相影響，互相決定。
產(chǎn)業(yè)布局是否正確，關鍵在于其產(chǎn)業(yè)鏈條是否具備了取得價格剛性的能力，從而可以比競爭對手獲得更強大抵抗周期的免疫力。但是，如何形成正確的產(chǎn)業(yè)布局呢？這就需要組織架構和體制機制的保證。反過來，采用什么樣的組織架構，往往是由企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略決定的。
我們經(jīng)常看到，一些企業(yè)，尤其是集團企業(yè)，并沒有清晰的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，僅僅把一些貌似相關的產(chǎn)業(yè)撮合到一起，就形成了一個產(chǎn)業(yè)板塊。對產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)部，應該完善哪個環(huán)節(jié)，布局哪種產(chǎn)品，也沒有科學的規(guī)劃，僅僅是把一些成員企業(yè)的規(guī)劃一層層報批上來而已。換言之，其新上的基本建設項目也好，或者對股權投資也罷，仍處在機會主義的導向階段，根本沒有跨入到戰(zhàn)略導向階段。
之所以會出現(xiàn)這種狀況，其原因可能是在于其組織架構不能適應企業(yè)發(fā)展的要求了，也可能是因為體制機制出現(xiàn)了很大問題。
從組織架構上看，多產(chǎn)業(yè)集團本應該采用事業(yè)部形式的管理，集團對事業(yè)部要適當放權，由事業(yè)部統(tǒng)籌規(guī)劃其所處產(chǎn)業(yè)板塊的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。但這些集團往往采取了職能式的組織架構，集團公司對所有項目進行統(tǒng)管，層層報批，看似高度集權，實際上集團并沒有足夠的人力、信息等對所有項目采取事無巨細的管理，從而造成了事實上的管理缺位。
從體制機制上看，下屬企業(yè)非常熱衷于上新項目，卻較少關心項目的盈利能力，是不是因為我們沒有一種硬約束的手段？或者說我們的手段還不足夠強硬？
真正做對事的企業(yè)絕不是這樣的。做對事的企業(yè)，首先會有一個清晰的產(chǎn)業(yè)布局思路；其次在每個產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)，有清晰的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展思路。然后在此基礎上，要進入什么、完善什么、退出什么、放棄什么，都有明確的界定和標準。而做到這點，離不開組織架構和體制機制的保障。
再往深處說，企業(yè)集團要做對事，首先要對自身有個清晰的定位。因為對大集團來說，集團定位不清晰、不明確，其他的所有定位和流程都不可能清晰，將成為一切混亂之源。
籠統(tǒng)地說，集團有三種定位：產(chǎn)業(yè)運營集團、投資集團和資產(chǎn)管理集團。對于一個投資集團來說，集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)就像豬欄中的一頭頭“豬”，養(yǎng)大一頭賣一頭，不斷把未來的利潤折現(xiàn)，不斷尋找價值低估的企業(yè)進行并購，買進來、養(yǎng)大后再賣出去，周而復始地循環(huán)。而對于資產(chǎn)管理集團來說，他們做的事貌似和投資集團類似，但他們的資金來源，卻不僅僅是集團自有資金和債權融資了，他們管控的資產(chǎn)，也不一定擁有所有權了。
目前，對大部分企業(yè)集團來說，實際上都處于產(chǎn)業(yè)運營集團的階段。而在現(xiàn)實中，一個產(chǎn)業(yè)運營集團發(fā)展大了，在不斷的資本運作中，就逐步體現(xiàn)出了投資集團的味道，繼續(xù)發(fā)展，就有了資產(chǎn)管理集團的“味道”。但三種“味道”交叉，總要確定哪個是主流？哪個是支流？自己應有清醒認識，只有這樣，才能做對事，才算做對事。
說到這里，相信大家對 新疆企業(yè)管理培訓也有了一個大致的了解了吧。如果您還有什么問題，歡迎來電咨詢，或者到公司參觀考察，期待您的光臨！
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